設(shè)計(jì)單位的發(fā)展根本是人力資本。因此，很多事情都是圍繞人展開的。關(guān)于企業(yè)的體制改革，有3個(gè)方面的核心因素：公司治理、管理與資源。
        公司治理包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)的構(gòu)成、董事會(huì)和經(jīng)營層之間的關(guān)系。這些問題對(duì)一個(gè)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展是非常重要的。有些企業(yè)運(yùn)作過程中出現(xiàn)的問題，都可以在公司治理存在缺陷或瑕疵中找到直接或間接的解釋。公司治理是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的關(guān)系問題，這是國內(nèi)的解釋。實(shí)際上，國際上更準(zhǔn)確的解釋為：公司治理是解決出錢的人和出力的人的關(guān)系問題，也就是人力資本和貨幣資本之間到底是什么關(guān)系。
        管理方面，無論建立怎樣的體制，無論用什么樣的公司治理模式，都不可能替代在管理方面的不斷改進(jìn)和完善。解決產(chǎn)權(quán)制度，衡量公司治理、產(chǎn)權(quán)制度的好與不好，關(guān)鍵是看能不能為管理持續(xù)提升奠定前提和基礎(chǔ)。因此，管理制度的完善是企業(yè)追求的重點(diǎn)。
        企業(yè)發(fā)展過程中的最核心的主題是資源，包括資源配置、資源整合以及資源協(xié)同。整合資源，就要對(duì)資源做出總體的判斷，要從整體來考慮。對(duì)于以人力資源為核心資源的單位，很大的挑戰(zhàn)是如何整合資源。資源整合的程度對(duì)企業(yè)競爭力的影響越來越大，競爭到一定階段，企業(yè)核心競爭力往往體現(xiàn)在資源整合的程度上。從過去傳統(tǒng)的管理到任務(wù)的分解，再到團(tuán)隊(duì)、集體，這些方面的轉(zhuǎn)變都存在相當(dāng)難度。
        從體制改革的角度看，改革的形式B益多樣。這種多樣化是基于戰(zhàn)略、基于對(duì)未來發(fā)展的判斷，我們需要把幾者之間的關(guān)系思考好、處理好，才能有效地把握改革。當(dāng)今形勢(shì)下，體制改革有必要討論的問題，一是國有企事業(yè)單位改制，二是民營單位二次改制或者引入戰(zhàn)略投資者、并購重組以及“新三板”等問題。
        對(duì)于考慮上市的單位，強(qiáng)烈建議關(guān)注“新三板”，尤其是已經(jīng)改制的民營單位。  “新三板”雖然不能融資，但是可以解決規(guī)范問題及內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則的問題?，F(xiàn)在的民營單位，包括已經(jīng)在考慮改制的單位、有職工股份的單位，往往面臨以后股份怎樣流轉(zhuǎn)的問題?，F(xiàn)在，很多單位考慮上市，但條件不具備，就會(huì)考慮尋求戰(zhàn)略投資者，那么，  “新三板”是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。并購重組在很大程度上是對(duì)管理、運(yùn)作體系乃至企業(yè)價(jià)值觀、人的凝聚力的一個(gè)挑戰(zhàn)。未來幾年，并購重組會(huì)方興未艾。
        對(duì)于體制改革，企業(yè)需要思考的是要不要改、何時(shí)改、怎么改？首先是要不要改。如果企業(yè)不主動(dòng)思考，在現(xiàn)有的監(jiān)管體系下就要進(jìn)入國資委，將來的安排是進(jìn)大集團(tuán)或者由國資委指導(dǎo)若干家單位重組；如果企業(yè)主動(dòng)來做，混合所有制是一種選擇。其次是何時(shí)改。以目前形勢(shì)來看，體體制改革是必然的，這就存在提前籌劃和等上級(jí)要求再籌劃兩種情況。最后是怎么改。股權(quán)結(jié)構(gòu)跟業(yè)務(wù)和市場特點(diǎn)有關(guān)，國有、民營、混合的都不一定好。如果改成混合所有制，民營加職工的股權(quán)比例要達(dá)到絕對(duì)控股，這是比較理想的，但不能到70 %，否則國有就沒有積極性；另外，所有法人股權(quán)比例要絕對(duì)控股，要解決職工股份不理性帶來的問題。